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メタファーを使ったコーチング:Coaching with Metaphor【翻訳】

この記事は、Coaching with Metaphorからの翻訳です。

 

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Coaching with Metaphor:メタファーを使ったコーチング - Google ドキュメント
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目次


 

ご存知でしょうか? あなたのクライアントが1分間に数回メタファーを使っていること。あなたのクライアントが、彼らのメタファーと一致する方法で推論し、行動していること。 また、メタファーの特性は、常軌を逸した問題や高い目標を取り扱うのにも理想的なこと。 クリーンランゲージでは、コーチ自身の(無意識の)メタファーをコーチング・プロセス(過程)から排除して、クライアントのメタファーの変化をファシリーテーションしています。そうすることで、クライアントの知覚や意思決定、行動が変化しますが、そちらはご存知でしょうか? もしまだご存知なければ、ぜひこの記事をお読みください。

 

研究の成果

この25年間、多くの神経科学者、認知科学者、認知言語学者による研究が統合され、人間の心の働きに関する新しい知見が形成されてきました。そこには、4つの重要な発見がありました。


1.メタファーは、それまでに認識されていたより、もっと日常的にありふれた言葉である。メタファーを使わずに、内的な状態、抽象的な思考や複雑な観念を表現することはほとんど不可能である。


2. 大抵、話し手、聞き手とも、メタファーが使用されていることには気がついていない。


3. メタファーは、言語ツール以上のものである。つまり、メタファーは、人が思考したり、世界を理解したり、意思決定したりする方法の中心にある。


4.メタファーが意味なく使われることはない。ほとんどの場合メタファーは、<その人の身体がどのように体験しているか>、また、<置かれた環境とその人が、どのように相互作用しているか>、そこから引き出されている。


私たちの著書、Metaphor in Mind:Transformation through Symbolic Modellingの中には、私たち自身の臨床経験やコーチング経験を通じて得られた、以下4つの気づきを追加しています。

5.人は頻繁に一般的なメタファー(比喩)や決まり文句を使用するが、(クリーンランゲージを使って)それらが探究された瞬間、それらのメタファーや決まり文句は、それを使用した個人特有のものになる。

6.個人が使用するメタファーには筋道の通った論理があり、それは、時間が経過しても一貫性を保つ。

7. 一旦その人がメタファー的な視点(物の見方)を定めると、そこに論理的帰結が伴う。そして結果として、行動についてもメタファーとの一貫性が現れる。

8.人の基本的なメタファーが変化するときには、その人の世界観、その人の意思決定、その人がとる行動も変化する。

メタファーとは何か?

言語学者のジョージ・レイコフと、哲学者のマーク・ジョンソンは、認知言語学に革命を起こしました。1980年、彼らが『Metaphors We Live By(邦題:レトリックと人生)』を書いた時のことです。その本の中で、彼らはこう書いています。

メタファーの本質は、ある種の物事を、別の観点から理解し経験することだ。

私たちがこの定義が好きな理由は、いくつかあります。

  • この定義は、メタファーが経験の中に存在する本質を捉えていることを認めていること。例えば、私たちのクライアントが「決断するのは、歯医者に行くみたいなもの」と言ったことがあります。それで、彼がぐずぐずと決めかねている理由が一瞬で明らかになりました。

  • この定義は、メタファーが、私たち自身、他者、そして私たちを取り巻く世界を理解する上で、その中心にある能動的なプロセスであることを認識していること。

  • メタファーは口語表現に限定される必要がないこと。メタファーには、ありとあらゆる表現、その人にとって象徴的な物、非言語の振る舞い・行動、イメージ(空想)、ロゴや建物などが含まれます。

言い換えるならば、人が話し、見聞きし、感じ、行うことが何であっても、また、その人が何を想像するとしても、それをメタファーを通じて理解し推論することができるのです。 また、メタファーは、比喩的な言葉の世界にたまに登場するというものではなく、日常における認知の基本だと認識することが重要です。レイコフとジョンソンは、以下のように述べています。

人生のあらゆる面において、…私たちは、メタファーの観点から現実を定義します。そうして、メタファーを基準に行動しています。私たちは推論を立てたり、目標を定めたり、約束したり、計画を実行したりしますがその根拠は全て、私たちが、意識的にせよ無意識的にせよ、<メタファーによって自分の経験をどのように構成しているか>です。

これは、みなさんが学校でメタファーについて教わったこととは同じではなさそうですね。Zoltan Kovecsesは、メタファーについての伝統的な見解と、認知言語学的な見解を比較しています。

伝統的な見解

認知言語学的な見解

メタファーは、言葉の属性である。つまり、メタファーは言語的現象である。

メタファーは言葉の属性ではなく、概念の属性だ。

メタファーは、なんらか芸術的な、または修辞的な目的で使用される。

メタファーの機能は、ある概念をより理解するためだ。

メタファーは、比較、同定される2つのモノの間の類似性や相似性に基づいている。

メタファーは、構成要素間の調和やマッピング(写像)に基づいている。

メタファーでは、意識的・意図的に言葉を使う。また、上手に使用するには、特別な才能が必要である。

メタファーは、普通の人々が日常の中で、なんの努力もなく使用する。

メタファーは、表現の一つの形で、それなしでも表現はできる。メタファーを使用するのは、特別な効果を得るためである。

メタファーは、人間の思考や推論における不可避なプロセス(過程)である。

Andrew Ortonyは、メタファーの有用性/実用性を示す3つの特性として、 鮮やかさ(vividness)、簡潔さ(compactness)、表現のしやすさ(expressibility) をあげています。つまり、メタファーは、多くの抽象的で形のない情報を、簡潔かつ印象深い入れ物にまとめて運ぶのです。

そしてさらに4つ目の特性があり、それが、私たちが同じところに留まり続ける術と、学び変化する方法にもっとも強い影響を与えます。メタファーは、経験のある面に光をあてますが、それ以外の面は影の中に置かれたままです。そのため、メタファーは創造性の源なのです。同時に、メタファーは、私たちの思考をそのメタファー内において意味が通じるものに制限します。このことは、私たちが<元の経験にあてがう意味と重要性>、<その他の経験との適合性>、<結果として実行すること>に影響します。

例えば、人は、脳ではできないことをしてもらうために、コンピューターを発明しました。今や多くの人々が、脳はまるでコンピューターのようだと考えています。これはつまり、私たちは自分の脳を、「出入力」を伴う「プログラム」で動く「情報処理装置」だと捉えているということです。この様な考えは、認知科学者がその発想を発展させるのに役立ってはきましたが、このメタファーに依存しすぎると、脳についての他の考え方(環境に適応する生物であること)を軽視することになります。


Zoltan Kovencsesは、日常的なメタファーの基盤としてもっとも使用されているのはどのソースなのか定量的に確認するために、メタファーの辞書全てと、概念的なメタファーの研究文献を調査しました。そして、もっとも(メタファーの)ソース(出どころ)として使用頻度が高い領域は、以下の6つであることを見つけました。


人体(健康、病気を含む)

生物(例:動物、植物)

人が作ったもの(例:建物、機械、道具)

人間の活動(例:ゲーム、スポーツ、戦争、お金、料理、食べ物)

環境(例:寒暖、明暗)

物理現象(例:空間、力、動き、方向)


この後の文章は、それらの中のほんの一つ、「植物」ソースから、いかに多くのメタファーが引き出されているかを説明しています。


Our company is growing. 私たちの会社は、成長している

They had to prune the workforce. 人員を切り詰める必要があった。


He works for the local branch of the bank. 彼は、銀行の地方支店(ブランチ)で働いている。


The organisation was rooted in old thinking. 組織は、古い考えに根ざしている。


Our capital investment is beginning to bear fruit. 設備投資が実を結び始めています。


There is now a flourishing black market in software. 現在、ソフトウェアの闇市場が花盛りだ。


His business blossomed when they opened the new road. 新しい道が開けて、彼の事業は花開いた


The seeds planted in the new marketing campaign are showing through. 新しい広告キャンペーンで蒔いた種が芽を出してきています。


<練習問題>

この後に続く文章からメタファーを見つけてみましょう。もし興味があれば、それらのメタファーはどのソース領域から引き出されているかについても考えてみてください。(答えは、この記事の最後に)

a. I need a new technique for my toolbox.  (私の)道具箱に新しい技術が必要です。

b. We are being crushed by the weight of legislation.  私たちは、法の重みに押しつぶされそうになっています。

c. The future is bright, the future is Orange.  未来は明るくて、未来はオレンジ。

d. We must defend our market share.  市場占有率(マーケットシェア)を死守しなければなりません。

e. We're going through a stormy phase.  (私たちは)嵐を通り抜けようとしています。


f. We have to construct a new plan.  新しい計画を構築する必要があります。

g. I can't digest all these facts.  私にはこれらの現実を全て飲み込めない。(これらの事実全てを受け入れることはできない。)

h. We were sprouting new ideas all over the place.  あちこちに新しいアイデアが芽生えていたのです。

i. The management has to move on if they don't want to be left behind.  時代から取り残されてしまわないように、経営陣は動く必要があります。

j. Our values are at the heart of this organisation.  私たちの価値観が、この組織の心臓部です。(私たちの価値観が、この組織の中核を成しています)

k. We have given birth to a new generation of products.  新世代の商品を生み出しました(誕生させました)。

明示的なメタファーと暗示的なメタファー

北アイルランド担当のピーター・ヘイン(Peter Hain)大臣は、分権交渉の進展が遅いことへの不満を次のように述べた。「北アイルランドの政治家の中に、トンネルの先に光が見えるのが怖くて、トンネルを延ばしたいと思っている人がいる。」(ガーディアン,2006年7月14日) 私たちには、これが明示的なメタファーだと簡単に識別できます。しかしながら、明示的なメタファーは、日常会話の中で使用されているメタファーのほんのひとかけらに過ぎません。ほとんどは無意識的で暗示的なメタファーを識別する「」は、会話にはメタファーが散りばめられていると気づいておくことです。実際、「隠れた」メタファーを「含まない」で、「日常」会話を「まとめあげる」のは「難しい」のです。 少し考えてみましょう。

We are at a turning point with this project. 私たちはこのプロジェクトの折り返し地点にいます。

She began to rise up the organisation rapidly. 彼女は、急に組織の中で上昇し始めた。

I have to learn to control my emotions. 私は、自分の感情をコントロールすることを学習する必要があります。

I want to build my confidence. 自信を築きたい。(自信を持ちたい/自信を身につけたい

これらの文章は、「折り返し地点」、「上昇する」、「コントロール」、「持つ(自信を構築する/build)」をもう少し細かく確認するまでは、はっきりメタファー的とは言い切れません。これらは、メタファー的な性質が親和性と一般性におおわれて(隠れて)いるため、暗示的なメタファーです。 文章の中にメタファーが含まれているかどうかは、その人が述べていることが、その人が実際に物理的に行っていることなのか、それとも、「まるで〜のような」ことを話しているのか考えることで見分けられます。上述の話し手は、家を建てる(build)ように自信を築きたい(build)とは話していません。むしろまるで自信は一度に一塊のもので構築され、完成時には堅い構造物が残るようです。(*訳註)あなたが暗示的なメタファーを認知し始めたなら、メタファーがどこにでも「ぽつぽつとある」ことに気がつくでしょう。 (訳註:自信を身につけるの場合・・・服を身につける(着る)ように、自信を身につけたいとは言っていない)



組織のメタファー


Gareth Morganは組織の世界におけるメタファーの重要性を強調しています。彼の著書Images of Organaizationの論点の中心は以下の様なものです。

組織とマネージメントについての全ての理論は、私たちが部分的に状況を把握し(見て)、理解し、想像するような、暗示的なイメージやメタファーを基本としています。メタファーは洞察を生み出します。しかし、(真実を)ねじ曲げもします。メタファーには強みがあります。しかし、限界もあります。メタファーは把握する(見る/seeing)方法を生み出すことで、把握しない(見えない/not seeing)方法を生み出しています。それゆえ、オールマイティな視点を与えてくれるただ一つの理論やメタファーはあり得ません。私たちが行う全てを構造化する「正しい理論(セオリー)」は、あり得ないのです。

「組織は機械」という、とても一般的なメタファーを例にとってみましょう。 私たちは、効率性を原動力(driving force)にしているという観点から考えます。物事がうまく進んでいる時には、組織が歯車(clockwork)、または、よく動くエンジン(a well-oiled enginge)、ベルトコンベアー(組み立てライン/ assembly line)の様に回っていると言います。そうではない時には、コミュニケーションは壊れ(broken down)、直す(fix)必要があります。私たちは、管理の緩んだネジを締め直したいと思います。人間を組織の歯車の一部と扱うなら…(以下、翻訳省略)


Gareth Morganはこう言っています。「現代の経営におけるもっとも根本的な問題の一つは、私たちが日常的に使う組織の概念に染み付いてしまった機械的な思考だ。それが、頻繁に、他の方法での組織化を難しくしている。」 広い視野で物事を考えるために、私たちに必要なことは3つです。

  1. 組織や経営について、当たり前だと考えられている観念の多くは、ごくわずかな既成イメージとメタファーを基にしたものだと認識すること。

  2. 組織について新しい考え方を生み出す代替メタファーを探究すること。

  3. メタファーを使って、問題の分析と原因を究明し、組織の計画と運営を改善すること。


Gareth Morganの2冊目の著書、Imaginizationから受け取るメッセージはこれです。「現代の経営者が直面している挑戦は、メタファーを使用する技に精通することだ。つまり、対処する必要のある状況を、把握し(見)、理解し、整えるための適切な方法を見つけ出すことだ」 メタファーは、「持っていると便利」な道具ではなく、不可欠な技術ということです。あなたが自覚していても、いなくても、あなたやあなたの周囲の全ての人は、常にメタファーを使っています。そして、それらのメタファーを基に決断を下しています。そして、シンボリック・モデリングというプロセスは、コーチング環境下でメタファーを取り扱うのには、ぴったりなのです。

コーチングへの貢献度を語るのに、ペニー・トンプキンスとジェームズ・ローリーの突出した研究に触れないわけにはいかないでしょう。クリーンランゲージという基本、そして、そのコーチングされる側のメタファーに焦点をあてるシンボリック・モデリングは、対象者に合わせて個人の変化と成長を提供するパワフルな技術セットです。 Angus McLeod, Ph.D, author of Performance Coaching: The Handbook for Managers, HR Professionals and Coaches.


シンボリック・モデリング

シンボリック・モデリングは、私たちが行った5年以上に渡るデイビッド・グローブ研究から発展しました。デイビッド・グローブは、世界でもっとも革新的な心理療法家の一人です。私たちは、グローブがしている<クライアントが生成したメタファーを利用する>クリーンランゲージの使い方がより広く知れ渡る様に、Metaphors in Mind: Transformation through Symbolic Modellingを書きました。心理療法の世界だけでなく、その他、例えばビジネスや組織運営、教育や健康といった文脈(コンテクスト)の中で、メタファーに興味を持っている人たちの間にも、クリーンランゲージが知られるように。


クリーンランゲージ

コーチとしては、より一般的な言葉や抽象的な概念を取り扱うように、メタファーを取り扱うことはできません。多くの普通の質問は、メタファーの世界では意味を成しません。例えば…

クライアント:私は決断するのが嫌いです。決断するのはまるで、歯医者にいくところみたい。

コーチ:ああ、なるほど。あなたの歯医者は誰ですか? (!!)


1980年代、デイビッド・グローブは、彼がクライアントのメタファーについて問いかける際、その人が使った言葉そのままに問いかけると、クライアントがメタファーの中に留まり、しばらく後に、クライアントの問題に対する認識が変化し始めることに気がつきました。このことが、彼が、<クライアントのメタファーを歪めたり、汚染したりせずに、シンプルな質問を問いかける>クリーンランゲージという技法を生み出すきっかけになりました。


誰かが「私は、この会社の中で、壁にぶつかりながら走り続けています」と言ったなら、私たちは、メタファーはその人の経験を完璧に説明していると当然ながら考えます。ですから、どんな壁なのか、その壁はどこにあるのか、走り始める直前には何が起きたのかそして、次に何が起きるのか、そういうことは全て、その人が経験していることの象徴になります。‥‥そして、これらはまさに、クリーンランゲージの基本の質問12個セットのうちの4つでなのです。


 

クリーンな質問

〜基本的な12の質問〜 (訳註*日本語の質問訳は以下の訳以外のものもあります。)                                             

発展させる質問   [X、Y]=クライアントが使ったそのままの言葉


And is there anything else about (that) [x] ? そして、(その)[X]について、他に何かありますか?


And what kind of [x] (is that [x]) ? そして、(その[X]は)どんな[X]ですか?


And where/whereabouts is [x] ? そして、[X]はどこ/どのあたりにありますか? ([X]が人の場合は、ありますか→いますか)


And that's [x] like what? そして、その[X]は何のようでしょう?


And is there a relationship between [x] and [y] ? そして、[X]と[Y]の間に関係(性)はありますか?


And when [x], what happens to [y] ? そして、[X]のときに、[Y]には何が起きますか?

時間を動かす質問


And what happens just before [event x] ? そして、[出来事X]の直前(少し前)には、何が起きますか?


And then what happens ? / And what happens next ? そうすると何が起きますか?/そして、次に何が起きますか?


And where could/does [x] come from ? そして、[X]はどこから(やって)来ますか?/どこから(やって)来るのでしょう?

意図の質問


And what would you/[x] like to have happen ? そして、あなた/[X]は、何が起きればいいのでしょう?


And what needs to happen for [x] to [intention of x] ? そして[Xの意図すること]のために、[X]には何が起きる必要がありますか?


And can [x] [intention of x] ? そして、[X]に、[Xの意図すること]はできますか?


 

他の質問を取り入れることもできますが、この12個の質問だけでいかに多くのことをやり遂げられるか、本当に驚きます。私たちは、これらの質問だけでコーチングセッション全体を行ったことがあります。


クリーンランゲージの質問は特別なのです。なぜなら、クライアント自身の理解だけを付け加えて、質問と一緒に使用するからです。クリーンランゲージでは、リフレーミングも提案もしません。このため、クリーンな質問は、驚くほど広範囲な状況下‥‥問題解決、計画、立案、新しいアイデアの創造、調査や面接、インタビューの技法など‥‥で使用できるでしょう。


この後の短いやりとりでは、クリーンランゲージの基本をご説明します。クリーンな質問はクリーンです。その理由は、コーチが、クライアントの使った言葉そのままを使い、コーチ自身のいかなるメタファーも導入しないで、クライアントのメタファーについて注意深く問いかけるからです。以下のやりとりでは、ある管理職/マネージャーの人(M)が、コーチ(C)にファシリテーションされています。


(注:青色部分は基本のクリーンな質問)

C: そして、あなたは何が起きればいいのでしょう?

M: (私は)どうして自分の組織がもっとうまくいかないのかその理由を理解したいのです。

C: そして、どうして自分の組織がうまくいかないのか理解したいとき、あなたの組織は何のようでしょう?

M: 機械のようかもしれませんね。

C: そして、どんな機械ですか?

M:  [少し沈黙](農機具の)コンバインみたいなものでしょうか。

C: そして、(あなたの組織がそのようだという)そのコンバインについて、他に何かありますか?

M: コンバインはフレキシブルで、作物の種類によって部品が交換できます。

C: そして、コンバインはフレキシブルで部品が交換できるについて、他に何かありますか?

M: タイミングが重要です。早すぎても遅すぎても、チャンスを逃します。作物が実るまで収穫は得られませんしね。

C: そうすると、何が起きますか?

M: また、このサイクルを繰り返します。

C: そして、そのサイクルはどこからやって来るのでしょう?

M: サイクルは、物事の自然な流れです。[沈黙する]そうか。このサイクルの流れを新入社員に教育する必要がありますね。彼らは、物事を急ごうとしたり、すぐに諦めたりしますから。もし、新入社員がこのサイクルについて知っていたら・・・



爆弾から指揮棒へ


続いての例では、クライアントのメタファーがコーチングのセッションの流れ全体をどのように導くことができるか、ご説明します。ある多国籍会社のマネージャー(管理職)との最初のコーチングセッションで、彼が「攻撃的なシニアマネージャーと一線を画したい」と望んでいることが明らかになりました。私(ジェームズ)は、彼が自分の仕事について説明するのを聞きながら、彼のメタファーをいくつかノートに書き記しました。

「私は部下を守らなくてはなりません」 「吹っ飛びました(I blew up)」 「Catch 22 situation(八方塞がり)でした」 「彼の論法は、こじ開けて、攻撃する」 「兵士が道端に倒れていく」 「彼の副官が私と言葉を交わした」 「戦火の中で失うこともある。」


これらの表現が集まったなら、そのマネージャーが潜在的に持っているメタファーを容易に確認できます。つまり、「仕事は戦争」です。私が彼が言った言葉そのままを彼に向けて繰り返すと、彼は「自分は、戦争神経症(shell-shocked)ですね」と言い、私たちは笑いました。 私は問いかけました。 「そして、その戦火はどこからやって来るのでしょう?」 彼は、即座に答えました。 「勝者になるためには、自分の領土を守らなければなりません」 それで、私は問いかけました。 「そして、あなたが勝者になるために自分の領土を守らなければならないとき、あなたは何が起きればいいのでしょう?」 わずかな感情の動きが彼の表情に現れ、その後、彼は頭を振って、こう言いました。 「私自身を守る必要はない。」 私は、彼が次の質問の準備が整うまで、数分間、待ちました。次の質問はこうです。 「そして、あなたは自分自身を守る必要はない。‥‥すると‥‥何が‥‥起きますか?」 スポーツチームの発想を試し、それを退けたあと、彼は、オーケストラの中にいることに落ち着きました。私たちは、彼の望ましいメタファー(オーケストラでいる)をクリーンランゲージを使って発展させました。


このマネージャーは、自分が仕事を戦いだと理解していたことが、自分の同僚への対応の仕方、特に、「指揮系統の上層部」への対応に重大な影響を与えていたことに気がつきました。次の数ヶ月で、彼は徐々に、自分の行いをオーケストラのメタファーへと近づけていきました。彼は、その新しいメタファーを、彼自身や他の人たちの行動を評価するために使用しました。 ‥‥私は、オーケストラの団員のようにそこにいるか?自分が第一バイオリンの時は?自分がトライアングルを演奏しているときは?自分が会議の議長をしているときに、私たちは、同じ曲を演奏しているだろうか?、自分は適切に指揮をしているだろうか?‥‥そして、驚いたことに、シニアマネージャーの彼への振る舞いが変わり始めたのです。



 

答え:

a. I need a new technique for my toolbox.  (私の)道具箱に新しい技術が必要です。


b. We are being crushed by the weight of legislation.  私たちは、法の重みに押しつぶされそうになっています。


c. The future is bright, the future is Orange.  未来は明るくて、未来はオレンジ。


d. We must defend our market share.  市場占有率(マーケットシェア)を死守しなければなりません。


e. We're going through a stormy phase.  (私たちは)を通り抜けようとしています。


f. We have to construct a new plan.  新しい計画を構築する必要があります。


g. I can't digest all these facts.  私にはこれらの現実を全て飲み込めない。(これらの事実全てを受け入れることはできない。)


h. We were sprouting new ideas all over the place.  あちこちに新しいアイデアが芽生えていたのです。


i. The management has to move on if they don't want to be left behind.  時代から取り残されてしまわないように、経営陣は動く必要があります。


j. Our values are at the heart of this organisation.  私たちの価値観が、この組織の心臓部です。(私たちの価値観が、この組織の中核を成しています)


k. We have given birth to a new generation of products.  新世代の商品を生み出しました(誕生させました)


 

©︎Penny Tompkins and James Lawley


翻訳:Yukari.I

 

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